late黑客(专业黑客雇佣平台)

　　Evenbrite这个网站，可能很多国内的朋友还不是很了解，它是全球最大的在线票务网站，估值已经超过50亿美元，潜力巨大。Brian Rothenberg在Evenbrite公司里主要负责业务增长、新用户获取与营销，文中，他为大家讲述了他为公司打造的规模化扩张和复制的增长方式，包括创业公司发展初期该如何看待用户增长、如何创建优秀的团队、如何利用数据分析公司的走向和用户转化率等多方面的经验和具体案例，其中有许多值得创业者学习和借鉴之处，于是同大家分享，希望对微企汇的读者们有所启发。

　　在加入 Eventbrite 之后，Brian 便开始对公司业务进行评估，他发现，公司里的每个人都在为公司业务增长努力，但却没有任何人专门负责增长 ( 一种数据驱动和和测试导向型的增长方式 )。他还发现，公司里的人目前还处在积累用户获取方面的经验知识的早期阶段。作为用户增长方面的专家，Brian 看到了自己可以大展拳脚的机会。他在 Eventbrite 做的第一件事就是帮助打造一支跨部门的小规模用户增长团队，并带领这个团队帮助 Eventbrite 实现快速扩张，在助力 Eventbrite 成长为全球最大的自助式在线活动票务网站的征途中立下了汗马功劳。

　　近日，Brian 分享了自己关于推动用户增长、提高转化率以及产品测试方面的很多实用经验。他的这些经验来自他的几段工作经历，不仅包括目前供职的 Eventbrite，还包括他带领市场团队将公司业务量翻了三番的 TaskRabbit，以及他自己之前曾创办的 SkillSlate 等。下面就以问答的形式看看 Brian 在用户增长方面的具体经验分享。

　　（图中为Brian Rothenberg）

　　我创办的创业公司还处在发展初期。在这个阶段，我们该如何思考增长这个问题？

　　有这样一种发说法：一家公司的发展只分为两个阶段：产品市场匹配之前的阶段和产品市场匹配之后的阶段。我个人非常赞同这个说法。如果你的创业公司还处在产品市场匹配之前这个阶段的话，这时你就不应该过多地专注增长。很多人都会犯的一个很大的错误是：在产品市场匹配之前，就会试图寻找一种神奇式的增长黑客方式以证明他们处在正确的发展道路上，这显然是行不通的，这即使短期内有效，从长期来看也是会对公司发展造成危害。

　　如果你的产品还没有获得可持续的用户参与度以及为用户创造真正的价值的话，那么你就不应该将资源投入在增长上面。这时，你首先要做的就是将自己的所有资源和精力都投入到确保产品与市场相匹配上面，确保你提供的产品是有真正的市场需求的，然后再去获取这些用户，和早期用户深入交流获得反馈，再根据用户反馈快速迭代产品。

　　Sean Ellis 是用户增长方面的专家，也是 GrowthHackers 的 CEO，他建议，在做增长工作之前，你首先应该对你的用户群体进行调研。如果你的产品或服务突然消失的话，需要至少有 40%的用户表示他们对此非常失望。如果没有这么多比例的用户对你的产品的突然停止服务表示失望的话，这只能说明你没有做到产品市场的相匹配。如果你达到了 40%这个度，这说明你的产品是与市场需求相匹配的，接下来你只需将公司的大量资金和资源投入到用户增长中即可。

　　很重要的一点是，这里的触发指标是用户参与度：即健康的流量、活跃度和留存率。很多创业公司只关注前两个方面，而忽视了用户留存，所以 Ellis 建议早期创业公司的增长和市场团队在专注于获取用户的同时，还要定期记录整个漏斗路径的其它要素。大部分创业公司业务的转化路径是这样的：

　　·流量→ 注册→ 关键性转化事件→ 用户参与 → 用户留存→ 用户传播

　　从上面这个用户转化路径中可以看出，产品早期需要多关注的还是产品的推广。在早期，除了改进核心产品体验之外，你暂时还是无法很好地的衡量用户留存情况的，毕竟用户规模还不够大。在早期，你的大部分精力应该用在用户对产品的认知、品牌的建立以及用户的有机获取上，包括做媒体 PR 传播、品牌推广、SEO、社交媒体推广、邮件推广，同时也可以测试付费获取用户的渠道。用户留存相对来说是比较难衡量的，不过你需要有不断测试的意识，这能帮你避免死守着一个错误的战略不放。随着业务规模的扩大和从老用户群体那里获得的营收规模的日益增长，这一点就变得更为重要。如果上面所有这些指标都表现良好的话，那么你就可以全身心投入到用户增长上面了。

　　在投入到用户增长里后，你不仅需要重新专注用户的获取和转化，你还需要快速扩充用户增长团队。

　　接下来又有一个问题，如果一开始你的用户增长团队里只有 2-3 个人的话，这时你该怎么办？

　　因为人员有限，这时你必须要注重工作的优先级。团队里的每一个人都需要专注在少量能发挥最大效益的工作上面。这就需要你敢于对那些不那么重要的工作说不。增长团队的负责人的一项主要工作就是去辨别和确定那些真正重要的工作。下面是 Brian 为那些小规模增长团队能更加高效地开展工作提供的一些建议：

　　（1）问自己这样一个问题：“我们业务的压倒性竞争优势是什么？” 找到自己的独特竞争优势并全力投入其中，而不能什么都想尝试做做。

　　如果你做竞争对手正在做的事情，即使你比竞争对手做得更好一点或更努力一点，你也很难占领一个市场。你必须找到做事情的不同方法。

　　（2）将那些你认为值得测试的所有项目以及相应的关键指标都列出来。然后根据以下几点对各个想测试的项目进行打分：①预期的投入，②预期的收益效果，③成功的可能性；④对其它工作的依赖程度。

　　下面举几个例子来详细解释这一点：

　　（例一）

　　想测试的项目：利用 A/B 测试来提高关键转化事件的注册转化率。

　　指标：注册购买转化率。

　　预期的投入：低。

　　预期的收益效果：高。

　　对其它工作的依赖程度：无任何依赖。

　　（例二）

　　想测试的项目：不同图片广告的效果。

　　指标：注册量以及投入产出比。

　　预期的投入：中等。

　　预期的收益效果：中等。

　　对其它工作的依赖程度：广告设计工作。

　　（例三）

　　想测试的项目：利用 A/B 测试通过在关键登陆页面添加社会化认同语言来提高注册率。

　　指标：登陆页面访问量到注册量的转化率。

　　预期的投入：高。

　　预期的收益效果：低。

　　对其它工作的依赖程度：工程师部署和分析跟踪方面的工作。

　　·找到规律：将那些只需低、中投入却能获得中高收益且对其它工作没有任何依赖性或依赖程度非常少的想法都保留下来（不需要公司本来就已经非常紧张的稀缺工程师等方面的资源的帮助就能进行测试，这一点很重要）。

　　·符合上面条件的想法固然重要，但你也不能忽视了那些虽然需要和其它团队协作才能完成但收益非常大的项目想法。这些项目想法需要时间开发，但一旦开发出来便能发挥出巨大的作用。

　　·根据上面的规则对你想测试的项目进行优先级划分，以星期为周期对那些优先级高的项目进行测试。

　　·实事求是，看接下来一周或一个月能实际完成哪些项目的测试工作，将测试的时间安排告知团队的所有成员。

　　快速完成那些最重要且在你能控制执行范围之内的工作能帮你走得很远。此外，你需要做的另外一件非常重要的工作就是在公司内部挑选出那些能高效执行公司当前增长计划的最得力的人才，帮助他们将他们的工作习惯和增长思维灌输给团队其他成员，以便让公司里的所有员工都具有增长思维。

　　我现在已经准备好扩建一支更加强大的增长团队了，这时我该怎么做 ？

　　首先，只有公司最高层对增长团队非常重视，你才能打造一支优秀的增长团队。在 Twitter，公司前任CEO Dick Costolo 赋予了增长团队极大的权限。在 Eventbrite，公司 CEO Kevin Hartz 对于打造一支跨部门的增长团队同样给予了极大的支持。至于每个公司应该组建什么样的增长团队，这需要根据公司业务类型才能确定。一支增长团队是否足够优秀，这主要看你能否招到足够优秀的人才，毕竟牛逼的增长人才是非常难招的。

　　第二，一支优秀的增长团队并不一定需要是一支规模很大的团队。

　　在 Eventbrite，增长团队成员来自公司内部的不同部门，包括产品部门、市场部门、技术部门、分析师部门等等。Brian 所带领的增长团队最初是由他本人（来自市场部门）、一位产品经理、两位工程师组成的，当然，他们还可以利用公司内部共享的分析师、用户体验和设计资源。在最初的试验阶段，这个团队专门负责用户增长，也得到了公司最高层的大力支持。后来因为这个团队的工作在公司产品快速迭代中发挥了重大作用，所以这个最初只处于试验期的团队很快就成为公司内部的一个固定团队。Brian 发现，这里的关键是要专注于一个特定的增长目标，而不是非常宽泛的增长目标。

　　你要知道哪项增长指标对公司当前阶段是最为重要的。以 Eventbrite 为例，当时 Brian 带领的增长团队最开始专注于供应端（即活动举办方）业务的增长，其中的一项关键任务就是测试如何让更多的活动参与者转化成使用 Eventbrite 平台做活动票务管理的活动举办方。Brian 之所以将活动举办方的业务增长作为自己的核心增长目标是因为他找到了自己的一个独特竞争优势。

　　在早期，Eventbrite 的强劲增长势头主要是源于活动举办方在 Eventbrite 平台上邀请人员参加他们的活动，从而实现了病毒式传播。活动参加人员在 Eventbrite 上购买门票，他们发现自己今后也可以利用 Eventbrite 平台来举办自己的活动。Eventbrite 解决了活动举办方的很多痛点和低效的工作方式，如各种繁杂的纸笔工作、活动参与人员的信息表格填写、活动门票费用的收取以及开发票等等。越来越多的新的活动举办方用户邀请越来越多的新的活动参与人员，这就触发了 Eventbrite 指数增长引擎。

　　Eventbrite 的核心业务解决了各种不同的活动举办方的一个痛点，公司的增长团队相信他们能够利用公司业务独有的病毒式传播方法进一步驱动近乎零成本的用户获取方式。经过一系列的测试和优化，Eventbrite 的增长团队快速提升了用户的转化率，这个团队也因此成为Eventbrite 内部的一个永久的跨部门的增长团队。

　　Brian 在Evenbrite 测试的很多方法都来源于他之前的工作经验。2012年，Brian 还在 TaskRabbit 负责市场工作，主要负责的是用户的获取和留存工作。当时 TaskRabbit 并没有一支正式的增长团队。当时为了进行测试，他会和产品、工程师临时紧密合作。举个例子，当时为了提高转化率，TaskRabbit 负责用户获取的市场团队和工程师团队合作开发定制的 SEM 登陆页面，即根据用户搜索的关键词来实时动态更新页面内容，如果用户在搜索引擎里搜索 “清洁工” 这个关键词，他们就能进入一个提供清洁工服务的页面。

　　“我们在这方面进行了测试，一开始我们只有一个登陆页面，后来我们将登陆页面分为四个更加细化的定制化版本，每个版本分别专门针对一种 TaskRabbit 最受欢迎的服务类型。事实证明，这种更有针对性的定制版本的登陆页面的转化率更高。于是我们将这四种定制的登陆页面进一步细化，分拆为定制化更强的登陆页面，为访客提供更加个性化的使用体验，转化率也随之变得越来越高，从而帮助我们获取更好的新用户。

　　只有市场、产品、工程和分析团队通力紧密协作，才能更好地驱动增长。

　　在早期创办独立服务提供商（如保姆、清洁工和管道工）交易平台 Skillslate的时候，Brian 就知道这类服务口碑相传的长尾力量。这些保姆、清洁工和管道工服务提供方中的大部分没有自己的网站。所以，Skillslate 需要创建一个能够平衡供（专业的清洁工、保姆等）需的市场。Brian带领的团队决定首先将工作重点放在服务供应方上，他们知道，要想成功，他们必须采用全新的方法。而公司的创始团队恰好有组建一支增长团队所需要的人才条件：产品、工程、市场和分析方面的专业人才。他们需要做的就是搞清楚如何让这些人协同一致围绕增长开展工作。

　　他们的第一个想法就是解决服务提供方的需求问题：即如何让需要服务的人能够找到这些服务的提供方。但这将会耗费很多资金，然而他们当时还没有付费客户，而要想获得付费客户也是需要花时间的。后来他们开发了一个网络爬虫器，将网络上现有的成千上万条的分类信息广告汇聚在一个数据库里，然后识别各个广告里的电话号码和邮件地址信息。拥有同样数据的广告会被合并在一起并标注上同样的业务，这样 Skillslate 就能使用语言去描述这个人具体是做什么的。在 MechanicalTurk 的帮助下，Skillslate 能够将原先那种松散的广告转变为更加令人信赖的服务清单，每一条服务都包含服务的区域和营业的时间等详细信息。

　　将这些清单发布到网上后，他们就等于为这些服务提供方创建了一个他们的第一个网站。更为重要的是，这使得他们的服务信息能得到更好地搜索曝光，从而为他们带去更多的业务。在做完这项工作后，我们就能够与这些服务提供商取得联系，获取他们的授权后对信息进行编辑并附上客户评价。这让我们在服务推出后即迅速获得几千个个体服务提供方。

　　这种黑客式的增长方式能在早期快速驱动 Skillslate 的增长，但也要为此付出一定的代价。这个系统的实际开发时间比预期的长很多。当时我们过度注重增长而没有利用有限的资源快速进行产品市场匹配的验证。这导致我们最终没能实现目标。后来 Skillslate 被 TaskRabbit 收购。Brian 现在依然在想，如果当时在快速扩张前先回答了产品市场匹配的问题，结局会是怎样。

　　Brian 在之前的经历中学会了下面几条经验教训：

　　·不要试图过早去扩张。在我创办和运营 Skillslate 期间，我们试图在验证产品市场匹配之前就过早地扩张。当时我们过于注重增长，而忽视了核心用户价值和用户粘性，这是我犯的一个巨大的错误。

　　·你不能单单依靠一个部门去推动增长。增长需要产品、市场、工程等方面的专业人才协同配合才能真正驱动增长。

　　·让公司里的所有人都紧密围绕少数几个关键指标开展工作。每一个员工的工作目标都应该能和这些指标中的一个直接挂上钩。

　　·要知道每一项业务都是不同的，没有万能的增长公式。调整增长策略以符合自己所在的市场。一开始要设定简单明了的目标，将测试项目明明白白地传达给公司所有人。当你向大家汇报增长工作成果的时候，确保每个人都能理解，让他们知道接下来具体该怎么做。

　　在这个过程中，我怎么知道我是否正在朝着正确的方向发展呢？

　　向大家汇报增长成果其实是比较难的一项工作，因为每个人关注的东西不一样，即使指标一样也是如此。此外，B2B 和 B2C 模式的公司之间的区别也非常大。举个例子，如果你是一家 B2B 公司，你需要关注订单不同周期的实时数据，而且要能够高效跟踪这些数据。此外，你还需要关注整个转化路径各个节点的数量和转化率 。这些路径上的指标非常重要，因为你可以从中看到自己的长处和不足，这样你就可以及时调整自己的营销方案。此外，你还需要跟踪每个渠道的转化数据，看哪种营销方法的转化率比较高，并了解不同类型的客户是哪种营销方法所带来的。

　　B2B 领域的一些常用术语：

　　·基本线索（Leads）：那些表达了基本兴趣的潜在客户，比如刚刚注册了你的产品的人。

　　·值得定向营销的客户线索（Marketing Qualified Leads，简称 MQLs）：那些表达出了更强强烈的兴趣的潜在客户，就好比他们举着手等着你去联系。比如那些已经观看了你的产品 Demo 或价格页面的潜在客户。

　　·销售团队已经跟进过的潜在客户线索（Sales Qualified Leads ，简称 SQLs）：那些公司销售团队已经接触、研究过的潜在客户。

　　·销售机会（Opportunities）：那些与销售团队积极讨论、离成为公司正式的客户只差付费签协议这最后一步的潜在客户。

　　在任何 B2B 的增长计划里，上面所有四种线索都需要进行监控。比如说你的公司的业务从 Leads 到 MQLs 的转化率为75%，从 MQLs 到 SQLs 的转化率为 10%，从 SQLs 到Opportunities 的转化率为 50%，光看这些数据你就能清楚地知道你需要将更多的时间和精力用在从 MQLs 到 SQLs 的转化上。如果想提升某个步骤的转化率，可以开展有针对性的营销推广。

　　如果是 B2C 业务，以marketplace 业务为例。Marketplace 有总成交金额（GMV）这个指标，GMV 是指平台上所有商品和服务的成交金额。这个指标有几个不同的计算方式：

　　·供应方：流量 -> 注册卖家的数量 -> 发布的商品数量 -> 销售的商品数量 * 平均售价 = GMV

　　·需求方：流量-> 注册买家的数量-> 购买的商品数量 -> 购买的商品数量 * 平均售价 = GMV

　　要想计算交易收入，你只需拿 GMV 乘以服务费率就行。

　　因此对于一个 marketplace 而言，你需要重点关注的是：你有多大的供给和需求。然后你需要进一步关注你销售的商品数量和销售的速度，以及你匹配供给和需求的高效性。

　　你可能会有足够的供应量，但你需要驱动更多的需求量。如果你再深入一点，事实可能是在某一个品类，你的供应量是需求量的两倍。而在另外一个品类，你的供应量只是需求量的二分之一。如果再深入一点，你可能会发现你有非常健康的流量和注册量，但转化率非常低。这可以帮你了解应该在什么地方投入更多的时间、资金和人力来驱动薄弱地方的增长。

　　你可以以月为周期，将你的计划进展、学到主要经验和遇到的关键挑战进行汇总，并将汇总报告分享给所有销售团队成员，并在上个月学习到的经验的基础上列出未来一个月计划执行的市场活动框架。这么做能够让团队内部沟通更加顺畅，而且能够促使你做出持续改进。

　　人们很容易将数据报告写得过于琐碎，这是非常浪费时间的。比如，邮件的打开和点击率对市场团队相关人员优化他们的工作可能非常有帮助，但他们对宏观的漏斗分析并没有什么帮助。因此这部分内容不需要分享给其他不相关的团队及成员。

　　每一个需要了解实时数据的人都应该能够进入公司 CRM 里的相应的数据仪表盘。我们不会通过邮件给大家发送太多的数据报告。我们会比较重视周会、月度会议和季度会议，我们会在会议上盘点一些关键性的数据，同时在会上进行必要的反馈评论，并将一些复杂的议题进行分解。我们不想仅仅展示给大家一些数据，我们还想让大家知道这些数据告诉了我们什么，同时探讨我们会针对这些数据做哪些工作。

　　要记住，设定错误的目标比不设定任何目标的危害性还要大。朝着设定的目标前进是人的本性，但如果设定的目标和能真正驱动出理想结果的东西不符的话，一切都会分崩离析。

　　在早期，在你准确知道能够驱动公司业务的要素之前，要保持适当灵活的目标，每隔一段时间对目标进行适当的调整是非常有帮助的。这是一个持续不断的过程。

　　你使用的漏斗分析工具是什么？你是如何利用和应对分析结果的？

　　在发展早期的创业公司里，我通常会使用一些第三方的组合工具，比如用 GoogleAnalytics 做流量分析，使用 Mixpanel 做可视化漏斗分析，使用 Optimizely 做 A/B 测试等等。在公司业务发展初期的时候，这些工具是能够满足需求的。然而在公司业务大规模扩张阶段，大部分公司便开始越来越多地依赖内部开发的工具，因为这样的工具可以根据自己的发展阶段和需要进行实时调整。

　　此外，你还需要花时间计算公司业务的单位经济效益。每位用户的价值是多少？随着时间的推移，他们的价值会发生怎样的变化？花多少钱去获取用户是比较合理的？

　　了解公司业务的用户获取成本 （Customer Acquisition Costs ，简称 CAC）和 用户终身价值 （CustomerLifetime Value，简称 CLV）之间的关系非常重要，因为这两个指标决定了你花钱获取的用户能否帮你实现盈利。

　　在创业公司发展的最早期阶段，你要做的是想办法获取足够多的用户，并根据用户反馈完善产品从而达到产品市场的相匹配，同时也要了解自己的单位经济效益是否行得通。在这个阶段，计算用户获取成本时可以做得相对简单一些，只需将直接花费和推广成本算进去即可。这个阶段的一个更为重要的任务是找到可盈利的用户获取渠道。

　　在公司业务大规模扩张阶段，CLV 应该包含所有的要素：员工工资、直接的市场推广费用、品牌推广费用，折扣和促销等方面的支出。你也需要将公司的一般管理费用开支也考虑在内。CLV 的计算公式如下：

　　·CLV = (平均每位客户的收入 * 毛利润率 %) / 客户流失率

　　我发现很多创业公司都会犯的一个错误是他们认为 CLV 是一层不变的，认为计算过一次 CLV 以后就不用再算了。随着用户获取规模的扩大，几乎所有公司的业务最终都会获取一些低价值的用户，这无疑会降低 CLV，而当 CLV 低于 CAC 的时候，公司业务就无法实现盈利了。

　　你需要定期更新 CLV，一开始可以每个季度更新一次或是每半年更新一次，确保 CLV 是高于 CAC 的。这听起来是非常显而易见的，但依然有很多公司会忽视这一点。

　　转化率是一个每天都要关注和推动的东西。在我截至目前的职业生涯中，为了持续迭代和了解如何才能提高从注册到漏斗最底部所有路径节点上的转化率，我在关键的登陆页面和用户流方面做过数百次的 A/B 测试。在公司业务规模化扩张的时候，提高转化率的最有效的方式往往存在于漏斗底部，而这往往是最容易被忽视的。例如，在 TaskRabbit 的时候，我带领的团队针对整个漏斗的所有路径节点都进行了大量测试，最后我们发现，提高任务发布方和愿意完成这些任务的人之间的匹配率对业务的影响是最大的。基于这个认识，我们对产品进行了改进以提高双方之间的匹配率，取得了非常好的效果。这导致 TaskRabbit 最终将自己的服务模式从客户出价式的服务模式转变为按需服务模式，这一转变让公司营收翻了两番。

　　随着公司的扩张，你不仅要关注如何获取用户，你还要关注如何留住这些用户并提高用户活跃度。这其实并不容易，它需要你了解为什么你的一些最有价值的用户留了下来，为什么有些用户离你而去了。从专注用户获取到专注用户活跃，这一转变如何做得太迟的话，你将会为之付出很大的代价。

　　（本文转载自：36氪）